se Comunichi a un solo target raggiungi più persone
Comunicare a tutti non equivale a raggiungere più persone, ma raggiungerne meno. Solo con la segmentazione di mercato è possibile crescere, partendo da un settore specifico alla volta, prendendo quote di mercato e facendo crescere il fatturato in modo solido.
La logica della maggior parte degli imprenditori di voler raggiungere il maggior numero possibile di persone con il suo prodotto o servizio sembra impeccabile: “più persone raggiungo, più opportunità ho. Se restringo il campo ed escludo alcuni target sto rinunciando a fatturato”. Sbagliato!
Nel Marketing di oggi questa logica funziona al contrario. Non siamo più negli anni ’80 e nell’era del boom economico, dove per ogni prodotto c’erano solo 2/3 produttori. Oggi Il mercato è affollato, ci sono almeno 50 competitor a livello globale che fanno il tuo stesso identico lavoro, che utilizzano la medesima logica e comunicano ai tuoi stessi clienti. In questo modo ogni tuo potenziale cliente ha accesso a 50 offerte tutte uguali. Quale criterio di scelta potrebbe applicare con così tanta offerta? Ovviamente il prezzo! Ma con le economie di scale applicate dai grandi del marcato, non hai margine per continuare ad abbassare i prezzi.
Comunicare a tutti significa non parlare a nessuno in modo sufficientemente specifico da essere scelto. Significa competere sul terreno dove la pressione è massima, dove i grandi brand spendono budget enormi, e dove una PMI con risorse limitate ha quasi sempre la peggio.
La segmentazione di mercato, cioè la scelta di concentrare la comunicazione su un pubblico specifico con un problema specifico, è l’unica strategia che ti permette di competere in modo intelligente anche in un mercato saturo di concorrenti, anche più grandi di te.
In questo articolo lo spiego con Caso Studio B2B, manifatturiero, con i numeri, perché capire questo meccanismo è fondamentale per cambiare il modo di fare marketing in una PMI.
Più sei generico, meno sei visibile
Immagina un mercato in cui ci sono 50/100/600 aziende che vendono lo stesso prodotto. Prodotti simili, messaggi simili, canali simili. Ognuna comunica alla stessa audience con le stesse parole: qualità, affidabilità, esperienza, Made in Italy.
In questo scenario, cosa succede a chi ha davvero un prodotto migliore, una storia più interessante, un vantaggio reale? Sparisce nel rumore, perché il buyer non riesce a distinguerlo dagli altri.
Questa è la situazione in cui si trovano migliaia di PMI italiane ogni giorno, in settori che vanno dalla meccanica di precisione all’alimentare, dall’automazione all’arredamento. Mercati dove la qualità media è alta, dove molti operatori hanno competenze solide e prodotti validi, e dove la differenza tra chi cresce e chi ristagna non è quasi mai il prodotto in sé.
La differenza è quasi sempre nel posizionamento, ossia nella capacità di identificare un segmento di mercato specifico, di capire il suo problema in modo profondo, e di comunicare in modo preciso e rilevante per quel pubblico.
La visibilità si ottiene parlando in modo specifico alle persone giuste.
Il Caso Studio: un produttore di guarnizioni industriali
Prendiamo un’azienda reale, o meglio un caso che rappresenta una situazione che si vede spesso nelle PMI del Nord Italia.
Un produttore di guarnizioni industriali in elastomero, con una ventina di dipendenti, circa quattro milioni di fatturato annuo.
Lavora da trent’anni, ha una qualità di prodotto solida, un parco clienti fidelizzato, e negli ultimi tre anni non riesce a crescere.
Il sito parla di qualità, di affidabilità, di esperienza trentennale nel settore.
La presentazione aziendale usata dai commerciali cita la gamma produttiva, i materiali disponibili, le certificazioni.
Le email di presentazione inviate ai nuovi prospect descrivono l’azienda in termini generali.
Non sono forse le cose che dicono tutti i produttori?
Su un mercato come quello delle guarnizioni industriali, che in Italia conta qualche centinaio di produttori attivi tra piccoli, medi e grandi, qualsiasi azienda può dichiarare qualità e affidabilità. E lo fa.
I numeri del settore
Per capire il contesto competitivo, basta qualche dato.
In Italia operano circa 450 aziende che producono o distribuiscono guarnizioni industriali, secondo le principali banche dati di settore.
Il mercato potenziale, inteso come aziende manifatturiere che usano guarnizioni nei propri impianti o prodotti, comprende decine di migliaia di imprese in settori diversissimi: automotive, oil and gas, alimentare, farmaceutico, meccanica generale, impianti industriali.
In uno scenario del genere, un’azienda da quattro milioni che comunica in modo generico a chiunque abbia bisogno di guarnizioni sta cercando di farsi notare in un mare di competitor, molti dei quali hanno budget commerciali e di comunicazione molto superiori.
Il risultato è il medesimo in ogni settore: stagnazione, acquisizione di nuovi clienti lenta e faticosa, dipendenza quasi totale dal passaparola e dai clienti storici. Ha un problema di posizionamento.
Cosa sa fare meglio degli altri?
Approfondendo la conversazione con il titolare, emerge che negli ultimi anni, una parte crescente del fatturato viene da aziende del settore farmaceutico e alimentare che hanno bisogno di guarnizioni conformi alle normative FDA e ai regolamenti europei sull’igiene industriale.
Guarnizioni in materiali specifici, con documentazione precisa sulla tracciabilità dei componenti, capaci di resistere a cicli di sanificazione aggressivi senza degradarsi.
L’azienda ha sviluppato competenze specifiche su questo tipo di produzione:
- ha i materiali giusti,
- conosce le normative,
- ha già clienti soddisfatti in quel segmento.
Ma nella comunicazione esterna non lo dice in modo esplicito, perché ha sempre comunicato alla generalità del mercato manifatturiero senza fare distinzioni.
Questa è una leva potentissima di comunicazione e vendita, che non viene usata perché nessuno hai mai pensato di puntare su questo segmento di mercato.
La visibilità si ottiene parlando in modo specifico alle persone giuste.
La matematica della segmentazione
Cosa cambia quando si sceglie un segmento specifico? Facciamo il calcolo insieme, perché i numeri dicono più di qualsiasi ragionamento astratto.
Il mercato generico: tanti competitor, poca visibilità
Il mercato manifatturiero italiano comprende circa 120.000 aziende clienti che potrebbero avere bisogno di guarnizioni industriali. Distribuendo questo potenziale in modo equo tra i 450 produttori e distributori attivi, ciascuno avrebbe accesso teorico a circa 260 aziende potenziali.
Ma la distribuzione non è equa.
Applicando la legge di Pareto, l’80% del mercato è in mano ai grandi player nazionali e internazionali, circa il 20% dei produttori, con reti commerciali strutturate e budget di comunicazione che una PMI non può eguagliare. Alle piccole aziende resta il 20%, pari a 24.000 aziende da spartirsi tra tutti i produttori di dimensione simile. Ricalcolando in modo ponderato, alla nostra PMI bresciana spettano circa 70 aziende clienti potenziali.
70 aziende quasi tutte acquisite esclusivamente attraverso relazioni personali o passaparola, non attraverso una posizione di mercato riconoscibile. Quando il referente storico cambia azienda, o quando un competitor abbassa il prezzo, quel rapporto si rompe.
In questo scenario, ogni nuovo cliente acquisito richiede un investimento di tempo e risorse sproporzionato rispetto al risultato.
Il costo di acquisizione è altissimo. Ogni nuovo cliente richiede un ciclo commerciale lungo: presentazione dell’azienda, costruzione di fiducia, trattativa sul prezzo spesso al ribasso perché il prospect non ha motivi specifici per pagare di più. Stimando un ciclo medio di sei mesi e tre o quattro incontri commerciali per chiudere un contratto, il costo reale di acquisizione di un nuovo cliente, in ore commerciali, materiali e trasferte, si aggira facilmente tra i 2.000 e i 4.000 euro. Su contratti da 8.000-15.000 euro medi annui, il margine del primo anno è quasi interamente eroso dall’acquisizione.
E il valore nel tempo è fragile: senza una reputazione di settore consolidata, la retention dipende dalla relazione personale, non dalla posizione dell’azienda. Basta un’offerta leggermente più bassa da un competitor per riaprire la trattativa.
Il segmento specifico: meno competitor, più rilevanza
In Italia operano circa 8.000 aziende nei settori farmaceutico, alimentare e delle bevande con impianti produttivi che richiedono guarnizioni conformi a normative igieniche specifiche. Per queste aziende, la qualità, la tracciabilità dei materiali, la conformità agli standard di settore del fornitore sono requisiti di scelta, non criteri preferenziali. Senza documentazione non si entra nemmeno in trattativa.
Quanti dei 450 produttori di guarnizioni comunicano esplicitamente a questo mercato? Con contenuti dedicati, con materiali che parlano di normative e standard igienici, con casi studio specifici per quel buyer? Pochissimi. La maggior parte comunica in modo generico anche quando ha le competenze per servire quel segmento.
Stimando che i competitor attivi su quel segmento siano 10, ogni azienda produttrice posizionata avrebbe accesso a circa 800 aziende, potenziali clienti.
11 volte il bacino reale disponibile nel mercato generico.
Ma la cosa sorprendente è che il numero da solo non è la cosa più importante.
Nel mercato generico, le 70 aziende accessibili alla nostra PMI sono prospect indifferenziati: alcune hanno fretta, alcune stanno solo raccogliendo preventivi, molte comprano n base al prezzo. Il ciclo commerciale è lungo, il costo di acquisizione è alto, e il contratto medio è sotto i 10.000 euro annui con margini compressi dalla concorrenza.
Nel segmento farmaceutico e alimentare, le aziende cercano un fornitore qualificato e sono disposte a pagare per averlo. I contratti hanno valori medi tra i 25.000 e i 50.000 euro annui, perché le guarnizioni certificate incidono su una filiera produttiva ad alto valore e il risparmio sul componente non giustifica il rischio di un fornitore non adeguato. Il ciclo di vendita iniziale è più lungo, perché la qualificazione del fornitore richiede tempo, ma una volta dentro la relazione è stabile, perché cambiare fornitore in un contesto regolamentato ha costi di riqualifica elevati, e non lo si fa per qualche euro in meno.
Il costo di acquisizione si riduce, perché il posizionamento aiuta il lavoro del commerciale; un’azienda riconoscibile in quel segmento viene cercata, non solo trovata per caso. E quando viene trovata, la trattativa parte da un livello diverso.
Mettendo insieme i numeri i vantaggi di una segmentazione creano un nuovo tipo di business:
- bacino potenziale 11 volte più grande,
- valore medio per cliente tre o quattro volte superiore,
- durata della relazione più lunga,
- pressione sul prezzo significativamente inferiore o nullo.
La segmentazione è una strategia che si moltiplica
C’è un ultimo aspetto che vale la pena sottolineare, che la nostra PMI che decide di presidiare il farmaceutico e l’alimentare può adottare la medesima strategia in altri settori o segmenti di mercato, conquistando il mercato un pezzo alla volta.
Una volta costruita una posizione riconoscibile in un segmento, con i contenuti giusti, i casi studio, i materiali commerciali dedicati e una reputazione che inizia a circolare nel settore, l’azienda può attivare un secondo segmento, poi un terzo, un quarto e così via. Ad esempio il chimico, che ha esigenze di resistenza ai solventi con una logica simile. Poi il biomedicale. Poi l’industria delle bevande ad alta pressione.
Ogni segmento presidiato in modo strategico diventa una base da cui espandersi al successivo. E la somma di più posizioni forti in segmenti specifici costruisce nel tempo qualcosa che il mercato generico non permette mai di costruire: una quota di mercato reale, difendibile, non dipendente da una singola relazione personale, dal prezzo o dal budget marketing.
Le aziende che crescono di più non sono quelle che hanno cercato di prendere tutto il mercato subito, ma sono quelle che hanno scelto da dove iniziare, hanno costruito lì una posizione solida, e poi si sono espanse con metodo. Segmento dopo segmento.
L’effetto sul commerciale
C’è un altro vantaggio della segmentazione che spesso non viene considerato nei calcoli, ma che per una PMI è forse il più importante: l’efficienza del processo commerciale.
Quando un’azienda ha un posizionamento generico, ogni trattativa commerciale parte da zero. Il commerciale deve spiegare chi è l’azienda, cosa la distingue, perché vale la pena sceglierla. Deve costruire fiducia in assenza di un riconoscimento preventivo. Un processo che richiede tempo, energia e spesso si risolve in una competizione sul prezzo perché non c’è un motivo sufficientemente forte per pagare di più.
Quando un’azienda è riconosciuta come specialista in un segmento, la dinamica cambia. I prospect che arrivano lo fanno già consapevoli di una parte del valore: hanno letto qualcosa, hanno sentito il nome in contesti rilevanti, hanno capito che quella azienda conosce il loro mondo. La trattativa parte da un livello diverso, il tempo medio di chiusura si riduce, e la pressione sul prezzo è minore perché la competenza percepita giustifica un posizionamento diverso.
Per un commerciale che lavora da solo o con una squadra piccola, questa differenza si traduce in più contratti chiusi con lo stesso investimento di tempo.
Segmentare la comunicazione non significa rifiutare i clienti fuori segmento
Perché le PMI non segmentano?
Se i vantaggi della segmentazione sono così chiari, perché la maggior parte delle PMI non la applica? Nella pratica, ci sono alcune resistenze ricorrenti che vale la pena nominare, perché riconoscerle è il primo passo per superarle.
La paura di perdere il cliente fuori segmento
La prima preoccupazione è quasi sempre la stessa: se mi specializzo in farmaceutico e alimentare, perdo i clienti dell’automotive e della meccanica generale. Sto rinunciando a fatturato.
Questo ragionamento confonde la comunicazione con l’offerta. Segmentare la comunicazione non significa rifiutare i clienti fuori segmento: significa smettere di inseguirli attivamente e concentrare le risorse di marketing su chi ha le ragioni più forti per sceglierti. Se arriva un cliente dell’automotive, lo si serve. Ma non è lui il destinatario della comunicazione, dei contenuti, dei materiali commerciali.
Il fatturato fuori segmento non sparisce: semplicemente si smette di investire energia per acquisirlo, energia che viene invece concentrata dove il rendimento è più alto.
La difficoltà di scegliere
La seconda resistenza è più sottile: scegliere un segmento significa escludere le alternative, almeno temporaneamente. E fare scelte in condizioni di incertezza è difficile, specialmente per un imprenditore che ha costruito l’azienda cercando di cogliere ogni opportunità.
Ma non scegliere è anch’essa una scelta, e quasi sempre quella meno efficiente. Restare generici in un mercato competitivo significa accettare di avere sempre meno leva nelle trattative, di essere percepiti come uno tra tanti, di dipendere dalla relazione personale piuttosto che dalla reputazione di mercato.
La scelta del segmento non è irreversibile. Si parte con un’ipotesi, si testa, si aggiusta. Quello che si costruisce in termini di posizionamento e riconoscibilità rimane e si accumula nel tempo.
La convinzione che la qualità parli da sola
La terza resistenza è culturale, e si trova in modo particolarmente frequente nelle PMI italiane con una storia produttiva solida. La convinzione è che la qualità del prodotto si veda, che i clienti seri sappiano riconoscerla, e che quindi basti fare bene il proprio lavoro senza dover spiegare troppo.
In un mercato chiuso, dove tutti si conoscono e la reputazione circola per passaparola, questa logica funziona ancora, ma in un mercato aperto, dove i buyer cercano nuovi fornitori online, dove le decisioni di acquisto vengono prese da persone che non ti conoscono personalmente, dove i competitor internazionali entrano con prezzi e comunicazione aggressivi, non funziona più.
La qualità è la condizione necessaria per stare sul mercato. Non è più sufficiente per essere scelti.
Come si identifica il segmento giusto per la propria azienda
Da dove si inizia? Puoi iniziare a rispondere a queste domande, che ti aiutano a fare un ragionamento strutturato.
Quali clienti generano il valore più alto con il minor sforzo?
Il punto di partenza è guardare i clienti che si hanno già, e soffermarsi sui migliori: quelli che pagano bene, che rinnovano, che non creano problemi continui, che a volte portano altri clienti. Questi clienti hanno quasi sempre qualcosa in comune:
- settore,
- dimensione,
- tipo di problema che avevano prima di diventare tuoi clienti,
- criteri con cui ti hanno scelto.
Identificare questi pattern è il primo schema per costruire il segmento target e riconoscere dove si è già forti.
Quale problema specifico risolvi meglio degli altri?
La segmentazione funziona meglio quando è agganciata a un problema preciso che l’azienda risolve in modo differente o unico. Un problema specifico: conformità a normative particolari, capacità di gestire piccole serie con tempi rapidi, competenza su materiali con caratteristiche fuori standard, presidio di mercati geografici con logistiche complesse.
Per identificarlo, la fonte migliore sono ancora una volta i clienti attuali e domandarsi:
- Cosa stava cercando di risolvere il cliente prima di trovarci?
- Cosa non funzionava con i fornitori precedenti?
- Cosa ha reso decisivo scegliere noi?
Le risposte a queste domande, raccolte su dieci o venti clienti, convergono quasi sempre su due o tre temi ricorrenti. Quei temi sono il nucleo del posizionamento.
Quante aziende hanno questo problema?
Una volta identificato il segmento ipotetico, vale la pena capire se ha una dimensione sufficiente, per verificare che valga l’investimento di costruire una comunicazione dedicata.
La stima non deve essere precisa al decimale, basta rispondere a queste domande:
- quante aziende in Italia, o nel mercato di riferimento, hanno questo problema specifico?
- Quante di queste stanno già trovando una risposta soddisfacente da qualche competitor?
- Quante non la trovano e sarebbero ricettive a una comunicazione mirata?
Se il residuo non servito è sufficientemente grande da giustificare un piano di acquisizione a tre anni, il segmento regge. Se è troppo piccolo, si cerca un angolo diverso o si allarga leggermente il perimetro.
Chi altro sta già comunicando a questo segmento?
Questo è il passaggio che molti saltano, e che invece è fondamentale. Prima di investire in un posizionamento, bisogna capire se qualcun altro lo sta già occupando in modo efficace.
È una mini analisi della concorrenza che si fa rispondendo a un paio di domande:
- ci sono competitor che parlano esplicitamente a questo segmento, con contenuti dedicati, con materiali specifici, con una reputazione riconoscibile in quel contesto?
- Se sì, c’è comunque spazio per differenziarsi su qualche aspetto?
- Se no, il terreno è libero.
Nell’esempio del produttore di guarnizioni, una rapida ricerca mostra che la maggior parte dei competitor comunica in modo generico anche quando ha le competenze per servire il farmaceutico. Pochi hanno un sito, dei contenuti o dei materiali commerciali specificamente pensati per quel buyer. Il terreno è in gran parte libero.
Iniziare con poco per testare il segmento
L’ultimo passo è produrre alcuni contenuti specifici per quel segmento e testarli. Realizzare una pagina del sito, un articolo, un caso studio, una sequenza di email commerciali, e osservare come risponde il mercato.
I prospect di quel segmento si riconoscono nel problema descritto? Chiedono di approfondire? La conversazione commerciale è più facile?
Le risposte che arrivano permettono di affinare il posizionamento a scoprire angolazioni ancora più precise di quelle ipotizzate all’inizio.
Cosa porta un Posizionamento Segmentato
Finora abbiamo ragionato sui vantaggi immediati della segmentazione: più rilevanza, meno concorrenza diretta, processo commerciale più efficiente. Ma c’è un beneficio che si materializza nel medio periodo e che vale forse più di tutti gli altri: la costruzione di una reputazione di settore.
Un’azienda che comunica in modo coerente e continuativo a un segmento specifico, che produce contenuti utili per quel tipo di cliente, che si fa vedere nei contesti giusti, che i buyer di quel settore iniziano a riconoscere come punto di riferimento, costruisce qualcosa che non si compra e non si replica in poco tempo: una posizione.
Quella posizione lavora anche quando nessuno sta attivamente vendendo. Quando un buyer del farmaceutico cerca un nuovo fornitore di guarnizioni certificate, e il nome di quella piccola azienda bresciana compare già in contesti pertinenti, già associato a contenuti tecnici specifici, già citato da qualche cliente nel settore, quella è una leva commerciale enorme e fa la differenza tra un’azienda che insegue i clienti e un’azienda che viene trovata.
A questo punto immagino che il vantaggio di segmentare sia ben chiaro, resta la parte difficile: fare la scelta. Decidere a chi parlare in modo prioritario, accettare di non inseguire tutti allo stesso modo, costruire una comunicazione che dica qualcosa di preciso invece di accontentare chiunque.
Per una PMI manifatturiera che ha costruito la propria reputazione in trent’anni di lavoro, questa scelta richiede un cambio di prospettiva.
Ma come ho già scritto sopra, nulla di quanto già costruito sarà abbandonato o rinnegato, i clienti di altri segmenti non verranno snobbati o cacciati, l’immagine aziendale non verrà penalizzata.
E comunicare in modo esplicito, continuativo e rilevante ad aziende che stanno cercando un fornitore esattamente come te non ha bisogno di un budget di marketing enorme.
Ti lascio l’ultima domanda, la prima da cui partire: tra tutti i clienti che servi, per chi sei davvero la scelta migliore?
